Werk jij in een gezonde organisatie?

organisatieopstellingen

Iedereen wil graag werken in een gezonde organisatie. Gezond wil zeggen dat medewerkers en directie zich goed voelen, hun werk goed kunnen doen en dat de organisatie zijn doel in de samenleving vervult en dat er een levendige uitwisseling is binnen de organisatie en met de buitenwereld. Klinkt dat niet als een fijne plek om te werken?

De realiteit is echter vaak anders; vele organisaties kampen met problemen als dalende resultaten, hoge werkdruk, wisselend management, ziekteverzuim, etc. Dit zijn symptomen waar hard aan gewerkt wordt om ze te bestrijden, maar wat niet altijd tot het gewenste resultaat leidt.In termen van Systemisch Werk (van de grondlegger Bert Hellinger) is hier vaak sprake van ‘systeemdynamieken’.

Deze systeemdynamieken zijn niet rechtstreeks waarneembaar en spelen zich af buiten het bewuste domein. De effecten van systeemdynamieken daarentegen, zijn wel merkbaar. Gelukkig zijn deze effecten vaak positief: Ik zit hier goed op mijn plek, we zijn slagvaardig met elkaar, we kunnen goed inspelen op de veranderende markt en we scoren hoog op de klanttevredenheid.

Echter, vaker merken we de systeemdynamieken door negatieve effecten: de organisatie loopt niet, er zijn interne communicatieproblemen, we zijn minder vaardig dan voorheen, er is veel verloop, we kampen met veel ziekteverzuim en verminderde productiviteit, de omzet daalt en klanten lopen weg. En zo kunnen we misschien nog wel even doorgaan.

Deze problemen zijn niet het probleem; de problemen zijn reacties van het systeem op een bepaalde dynamiek. Wat speelt er op de achtergrond in dit systeem, waardoor datgene wat de mensen in de organisatie als problemen ervaren, wordt veroorzaakt? Wat speelt zich af tussen de elementen van het systeem en hoe verhouden die elementen zich tot elkaar? Die dynamieken beïnvloeden het gedrag en het gevoel van de mensen in het systeem

Vaak hebben we niet inzichtelijk wat er werkelijk speelt op een andere laag. We zien symptomen en proberen die aan te pakken. Maar zolang we niet bij de kern van de problematiek komen zal er weinig veranderen.

Een systeem kan gezond functioneren als er aan drie basisprincipes wordt voldaan:

–       Er is een juiste ordening van posities
–       In de uitwisseling is er een balans tussen geven en nemen
–       Ieder heeft evenveel recht op een plek

In alle systemen, of dit nu een familie-, organisatie- of een ander systeem is, werkt een kracht die ervoor zorgt dat het voortbestaan van het systeem als geheel wordt bewaakt. Deze kracht probeert de butsen en deuken te herstellen die het systeem oploopt. Om het geheel voort te laten bestaan worden er soms delen van het systeem moeiteloos opgeofferd. Deze herstelkrachten, de dynamieken die eerder genoemd zijn, beginnen hun werk als er om wat voor reden dan ook niet wordt voldaan aan de eerder genoemde basiswetten voor het systeem. Ze worden zichtbaar als symptomen, zoals het eerder genoemde verloop van personeel of de klanten die weglopen.

De onderliggende dynamieken zijn meestal niet met het hoofd te bedenken, en dus moeten we ze vaak op een andere manier zichtbaar laten worden. Vaak is ‘het erover praten’ dus niet genoeg. Dat is waar een organisatieopstelling uitkomst kan bieden; met een systemische bril naar de problemen kijken. In deze gevallen laten ze de structurele ‘klemmen’ in de organisatie zichtbaar worden en worden deze geanalyseerd.

Organisatieopstellingen geven inzicht in de dynamieken en helpen om op een andere laag naar de organisatie te kijken. Het is echter geen wondermiddel en met het doen van een opstelling zijn natuurlijk niet meteen alle problemen uit de lucht. Een groot aantal organisaties en medewerkers hebben inmiddels wel baat gehad bij deze methodiek. Een aantal voorbeelden:

Op een afdeling was veel ziekteverzuim. In het gesprek met een van de medewerksters werd duidelijk dat ze het gevoel had overbodig te zijn op de afdeling. De afdeling was ontstaan uit een samenvoeging van twee eerdere afdelingen, waardoor er niet meer voldoende werk was voor de overgebleven mensen. De medewerkers hadden een (onbewuste) oplossing gevonden door om en om steeds ziek te zijn.

Als zzp-er had de cliënt veel moeite met het voeren van acquisitiegesprekken. Daardoor liep hij regelmatig nieuwe klanten mis. Toen hij in een opstelling tegenover zijn potentiële klant stond, werd duidelijk dat hij hier niet de potentiële klant voor zich zag, maar deze innerlijk verwisselde met zijn vader. Zijn vader had hij als zeer dominant ervaren en eigenlijk was hij altijd een beetje bang voor hem. Door zijn klant onbewust te verwisselen met zijn vader maakte hij zichzelf heel klein.

Product X had voor de organisatie veel betekend; het had het bedrijf groot gemaakt. Toen de techniek veranderde en de consument een geavanceerder product wilde, besloot het bedrijf product X in de hoek te zetten. Het werd beschouwd als afgedaan en niet meer waardevol. De nieuwe producten faalden en zorgden voor een omzetcrisis. Voor het systeem heeft datgene dat er eerder was (mensen, producten, klanten, leveranciers, etc.), voorrang boven dat wat later komt. Als het eerdere als zodanig geacht wordt, dan hebben degenen of datgene die later komen een goede plek.

Door via een organisatieopstelling te kijken naar de problemen in een team of organisatie (de zichtbare symptomen) kunnen onderhuidse ‘dynamieken’ zichtbaar worden en kan het systeem een nieuwe balans vinden. Naast het feit dat de opstelling ook onderhuids zijn werk voort zal zetten, wordt het voor directie, management en medewerkers duidelijk welke stappen er in ‘real life’ nodig zijn om deze balans ook daadwerkelijk vorm te geven. Zodat een niet-gezonde organisatie weer gezond kan worden en alle betrokkenen (weer) kunnen floreren.

Heeft dit artikel je interesse gewekt en zou je hier meer over willen weten zelf willen ervaren? Kom dan naar onze avondworkshop Opstellingen & Persoonlijk Proceswerk!

Bron: Het verbindende veld – Jan Jacob Stam

***

Reacties op dit artikel zijn welkom via de knop ‘Reageer op dit artikel’.

©2012 Gertrud de Witte – ESENZIA WerkGelukCoaching, alle rechten voorbehouden.

 

 

 

Similar Posts

4 Comments

  1. “De medewerkers hadden een (onbewuste) oplossing gevonden door om en om steeds ziek te zijn.”

    Heel opmerkelijk dat mensen onbewust deze oplossing vinden voor het probleem. Toch denk ik dat dit heel erg veel voor komt. Als mensen zich gewaardeerd voelen en zo constant bezig kunnen zijn (zonder te veel werkdruk uiteraard) komt dit veel minder voor.

    1. Onderhuidse dynamieken zullen bijna altijd spelen in systemen, of dat nu organisaties zijn, families of andere verbintenissen. Alleen in de ene situatie zal dit zich meer zichtbaar maken dan in de ander en zullen de deelnemers van het systeem er meer of minder last van hebben. Ik denk dat je ervan uit mag gaan dat als een organisatie lekker loopt en de medewerkers tevreden zijn dat er dan minder zaken onderhuids spelen.

  2. Je schrijft dat met het doen van een opstelling niet meteen alle problemen uit de lucht zijn, betekent dat dat bedrijven vaak terugkomen voor meerdere opstellingen of dat er na één opstelling wat tijd nodig is om nieuwe inzichten te laten bezinken?

    1. Hi Roos, dank voor je reactie. Dat is eigenlijk heel erg afhankelijk van de problemen die er zijn. In sommige gevallen kan 1 opstelling al heel veel teweeg brengen en het komt ook voor dat een probleem meerdere invalshoeken heeft waardoor het nodig kan zijn om nog een keer een opstelling te doen. Het effect van een opstelling kan heel direct zijn en we zien ook vaak dat maanden later pas kwartjes gaan vallen. Vaak speelt ook mee wat er na afloop praktisch mee wordt gedaan.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *